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    如果你的公司消失了,世界會失去什么?

    如果你的公司消失了,世界會失去什么?

    Bruce Simpson, Bill Schaninger 2021年07月10日
    設立企業宗旨,要避免三個陷阱。

    圖片來源:GETTY IMAGES

    2020年發生的事件提升了企業在社會發揮作用的門檻。

    在這一年,新冠疫情和種族正義運動,讓人們更加關注全球衛生和經濟機會方面根深蒂固的不平等,利益相關方的期望值也隨之提高。

    企業宗旨為企業在這種新常態下找到立足點提供了一個框架和劇本。宗旨定義了一家公司存在的核心原因,以及它對世界的積極影響。它回答了這樣一個問題:“如果你的公司消失了,世界會失去什么?”

    一家懷揣堅定企業宗旨的公司,往往會清楚地定義它想要對世界產生的積極影響,還會利用宗旨來塑造戰略、激勵員工,并在關鍵時刻引導選擇。宗旨為企業提供外部導向和內部激勵。

    對外宣布一項社會目標,可能會給批評者提供一個尋找“言行相?!钡臋C會。要達到這個標準,企業需要從多個方面予以證明,包括對企業選定的環境、社會和治理倡議做出可衡量的對外承諾;將宗旨充分嵌入組織DNA之中;組織各級部門的參與;實現個人、團隊目標和企業宗旨的統一。

    在個人層面,宗旨為員工的工作提供方向和意圖。對團隊而言,它創造了一種共同的意義感和心理安全感。對組織來說,宗旨解決了人們對企業不斷上升的期望,并為重大決策提供指引。

    但是,將宗旨嵌入組織,說起來容易做起來難。根據麥肯錫近期的一項調查,只有44%的員工認為他們的組織目標與個人目標一致,并且被激活了。

    在企業宗旨方面,我們看到了三個常見陷阱,而每個陷阱都有一套解決方案。

    陷阱1:品牌建設vs商業活動

    宗旨被視為一種品牌建設,而不是商業活動。如果宗旨聲明沒有跟真實的商業決策聯系在一起,它就會顯得膚淺。宗旨不是一種品牌建設,而是應該整合到企業的內部決策(比如關于人員或促銷的決策)和外部決策(例如關于資本配置、產品設計或采購的決策)之中。當宗旨感覺更像是公關策略的時候,公司勢必將受到批評者的批判。

    解決方案:幸運的是,該問題有對應的解決方案:利用宗旨來幫助公司明確方向,并闡明公司做出重大決策的原因。從宗旨聲明開始,構建一個詳細的目標敘述,將其轉化為具體的組織變革和承諾,并對其進行追蹤和衡量。

    然后,這種目標敘述應該嵌入公司的五個P之中:投資組合(Portfolio)戰略和產品;人員(People)和文化;流程(Processes)和系統;績效(Performance)指標;以及對外立場(Positions)和參與。

    帝斯曼成立之初是一家荷蘭國有煤礦公司,并已經擴展到大宗化學品領域。2001年,石化產品占帝斯曼資產的20%,銷售額的三分之一。但經過對企業宗旨的深入研究,高管團隊決定從三個層面(即人、地球和利潤)展開運營。

    從2001年到2015年,帝斯曼利用其宗旨來轉變投資組合,先后剝離了包括石化和氨水在內的許多核心業務,并在食品、飼料、營養和其他業務方面進行了超過25次收購,以踐行其“為所有人創造更美好生活”的企業宗旨。

    陷阱2:缺乏認同

    員工參與不足,利益相關者參與范圍狹窄。宗旨往往是內部醞釀出來的,而且只獲得了高管團隊的認同,但很多情況下,就連公司董事會也對此缺乏熱情。而事實上,員工對宗旨的投入才是最重要的。

    解決方案:在過去一年里,我們攜手《財富》雜志對首席執行官群體進行了一系列訪談。這些首席執行官一致指出,宗旨的落實應該始于員工,務必要讓宗旨成為每個人關切的事情。這意味著將員工個人的日常任務,與更大的企業宗旨和社會目標聯系起來。

    許多公司利用宗旨將決策權下放,并賦予一線員工自主權。此外,我們的研究表明,將個人和企業目標結合起來,可以讓員工的敬業度和幸福感增加4倍,讓員工的興奮度增加3.4倍,并能夠顯著改善員工的健康狀況。

    一旦獲得強烈的目標感,員工的工作表現、創造力和動力很可能會大大增強。他們也會覺得自己有能力提供新的想法和解決方案。

    對員工的投資,是日益重要的企業社會責任元素(也就是ESG倡議中那個S)的一部分。隨著新冠疫情讓人們更加關注企業對員工、客戶、供應商和社區的行為,許多投資者認為,“S”的重要性將在后疫情時代進一步增強。

    陷阱3:對外參與度低

    宗旨駐足于公司邊界,而沒有覆蓋到公司的整個生態系統。對外參與度不足,包括跟鮮有機會合作的伙伴和公司的主要批評者缺乏互動,可能會讓企業錯失良機,無法真正發現自身的短板和能力,無法催生利益相關者的創新想法。

    解決方案:將宗旨視為企業連通社會的橋梁,這里的社會包括由供應商、客戶、承包商、媒體、非政府組織和公眾構成的企業價值鏈。與價值鏈產生充分而密切的關系有助于提高信任、透明度和效率,并讓人們全面了解公司對社會的影響。

    企業首先應該在利益相關者身上測試其宗旨敘述的真實性,然后讓宗旨敘述成為企業與利益相關者保持接觸、并理解其需求的橋梁。

    建立利益相關者關系為企業的生態系統提供了一個真正的反饋循環,有助于其改善產品、運營和想法。

    聯合利華開發了一個利益相關者參與模型來踐行該公司“讓可持續生活成為常態”的企業宗旨,并實現其“可持續生活計劃”。聯合利華定期向供應商、員工、客戶、科學家、社區和行業協會尋求反饋意見,以改進其業務運作。該公司也對這些關系進行了有意義的投資,并想方設法地建立信任。

    新冠疫情爆發后,聯合利華向其價值鏈合作伙伴提供了高達5億歐元的現金救濟,以保護生計。該公司向脆弱的中小供應商提前付款,并為小規模零售客戶提供信貸支持。據聯合利華估計,其70%的創新與戰略供應商的合作有關。

    企業宗旨的核心價值在于,它可以塑造公司與利益相關者和社會的互動。宗旨必須是誠懇且真實的,并且深深嵌入到組織的商業模式中。踐行堅定的企業宗旨將顯著增強一家公司的韌性和價值。(財富中文網)

    本文作者布魯斯·辛普森是麥肯錫公司的前高級合伙人。比爾·沙寧格是麥肯錫公司的高級合伙人。

    譯者:任文科

    2020年發生的事件提升了企業在社會發揮作用的門檻。

    在這一年,新冠疫情和種族正義運動,讓人們更加關注全球衛生和經濟機會方面根深蒂固的不平等,利益相關方的期望值也隨之提高。

    企業宗旨為企業在這種新常態下找到立足點提供了一個框架和劇本。宗旨定義了一家公司存在的核心原因,以及它對世界的積極影響。它回答了這樣一個問題:“如果你的公司消失了,世界會失去什么?”

    一家懷揣堅定企業宗旨的公司,往往會清楚地定義它想要對世界產生的積極影響,還會利用宗旨來塑造戰略、激勵員工,并在關鍵時刻引導選擇。宗旨為企業提供外部導向和內部激勵。

    對外宣布一項社會目標,可能會給批評者提供一個尋找“言行相?!钡臋C會。要達到這個標準,企業需要從多個方面予以證明,包括對企業選定的環境、社會和治理倡議做出可衡量的對外承諾;將宗旨充分嵌入組織DNA之中;組織各級部門的參與;實現個人、團隊目標和企業宗旨的統一。

    在個人層面,宗旨為員工的工作提供方向和意圖。對團隊而言,它創造了一種共同的意義感和心理安全感。對組織來說,宗旨解決了人們對企業不斷上升的期望,并為重大決策提供指引。

    但是,將宗旨嵌入組織,說起來容易做起來難。根據麥肯錫近期的一項調查,只有44%的員工認為他們的組織目標與個人目標一致,并且被激活了。

    在企業宗旨方面,我們看到了三個常見陷阱,而每個陷阱都有一套解決方案。

    陷阱1:品牌建設vs商業活動

    宗旨被視為一種品牌建設,而不是商業活動。如果宗旨聲明沒有跟真實的商業決策聯系在一起,它就會顯得膚淺。宗旨不是一種品牌建設,而是應該整合到企業的內部決策(比如關于人員或促銷的決策)和外部決策(例如關于資本配置、產品設計或采購的決策)之中。當宗旨感覺更像是公關策略的時候,公司勢必將受到批評者的批判。

    解決方案:幸運的是,該問題有對應的解決方案:利用宗旨來幫助公司明確方向,并闡明公司做出重大決策的原因。從宗旨聲明開始,構建一個詳細的目標敘述,將其轉化為具體的組織變革和承諾,并對其進行追蹤和衡量。

    然后,這種目標敘述應該嵌入公司的五個P之中:投資組合(Portfolio)戰略和產品;人員(People)和文化;流程(Processes)和系統;績效(Performance)指標;以及對外立場(Positions)和參與。

    帝斯曼成立之初是一家荷蘭國有煤礦公司,并已經擴展到大宗化學品領域。2001年,石化產品占帝斯曼資產的20%,銷售額的三分之一。但經過對企業宗旨的深入研究,高管團隊決定從三個層面(即人、地球和利潤)展開運營。

    從2001年到2015年,帝斯曼利用其宗旨來轉變投資組合,先后剝離了包括石化和氨水在內的許多核心業務,并在食品、飼料、營養和其他業務方面進行了超過25次收購,以踐行其“為所有人創造更美好生活”的企業宗旨。

    陷阱2:缺乏認同

    員工參與不足,利益相關者參與范圍狹窄。宗旨往往是內部醞釀出來的,而且只獲得了高管團隊的認同,但很多情況下,就連公司董事會也對此缺乏熱情。而事實上,員工對宗旨的投入才是最重要的。

    解決方案:在過去一年里,我們攜手《財富》雜志對首席執行官群體進行了一系列訪談。這些首席執行官一致指出,宗旨的落實應該始于員工,務必要讓宗旨成為每個人關切的事情。這意味著將員工個人的日常任務,與更大的企業宗旨和社會目標聯系起來。

    許多公司利用宗旨將決策權下放,并賦予一線員工自主權。此外,我們的研究表明,將個人和企業目標結合起來,可以讓員工的敬業度和幸福感增加4倍,讓員工的興奮度增加3.4倍,并能夠顯著改善員工的健康狀況。

    一旦獲得強烈的目標感,員工的工作表現、創造力和動力很可能會大大增強。他們也會覺得自己有能力提供新的想法和解決方案。

    對員工的投資,是日益重要的企業社會責任元素(也就是ESG倡議中那個S)的一部分。隨著新冠疫情讓人們更加關注企業對員工、客戶、供應商和社區的行為,許多投資者認為,“S”的重要性將在后疫情時代進一步增強。

    陷阱3:對外參與度低

    宗旨駐足于公司邊界,而沒有覆蓋到公司的整個生態系統。對外參與度不足,包括跟鮮有機會合作的伙伴和公司的主要批評者缺乏互動,可能會讓企業錯失良機,無法真正發現自身的短板和能力,無法催生利益相關者的創新想法。

    解決方案:將宗旨視為企業連通社會的橋梁,這里的社會包括由供應商、客戶、承包商、媒體、非政府組織和公眾構成的企業價值鏈。與價值鏈產生充分而密切的關系有助于提高信任、透明度和效率,并讓人們全面了解公司對社會的影響。

    企業首先應該在利益相關者身上測試其宗旨敘述的真實性,然后讓宗旨敘述成為企業與利益相關者保持接觸、并理解其需求的橋梁。

    建立利益相關者關系為企業的生態系統提供了一個真正的反饋循環,有助于其改善產品、運營和想法。

    聯合利華開發了一個利益相關者參與模型來踐行該公司“讓可持續生活成為常態”的企業宗旨,并實現其“可持續生活計劃”。聯合利華定期向供應商、員工、客戶、科學家、社區和行業協會尋求反饋意見,以改進其業務運作。該公司也對這些關系進行了有意義的投資,并想方設法地建立信任。

    新冠疫情爆發后,聯合利華向其價值鏈合作伙伴提供了高達5億歐元的現金救濟,以保護生計。該公司向脆弱的中小供應商提前付款,并為小規模零售客戶提供信貸支持。據聯合利華估計,其70%的創新與戰略供應商的合作有關。

    企業宗旨的核心價值在于,它可以塑造公司與利益相關者和社會的互動。宗旨必須是誠懇且真實的,并且深深嵌入到組織的商業模式中。踐行堅定的企業宗旨將顯著增強一家公司的韌性和價值。(財富中文網)

    本文作者布魯斯·辛普森是麥肯錫公司的前高級合伙人。比爾·沙寧格是麥肯錫公司的高級合伙人。

    譯者:任文科

    The events of 2020 raised the bar for a company’s role in society. Stakeholder expectations have risen as the COVID-19 pandemic and racial justice movement brought heightened attention to deep-rooted inequalities in health and economic opportunities globally.

    Corporate Purpose provides a framework and playbook for companies to find their footing in this new normal. Purpose defines a company’s core reason for being and the resulting positive impact it has on the world. It answers the question, “What would the world lose if your company disappeared?” Companies with a strong Corporate Purpose clearly define the positive impact they want to have on the world, and use Purpose to shape their strategy, inspire employees, and steer choices in moments of truth. Purpose orients a company externally, while inspiring internally.

    Declaring a societal purpose externally can open up the opportunity for critics to search for Purpose-washing. Meeting the bar requires multiple proof points including measurable external commitments on chosen environmental, social, and governance (ESG) initiatives; full embedding of Purpose into the organizational DNA; engagement of all levels of the organization; and alignment of individual, team, and Corporate Purpose. At an individual level, Purpose provides direction and intention to employees’ work. For teams, it creates a shared sense of meaning and a shared psychological safety. For organizations, Purpose addresses rising expectations on businesses and provides a North Star for major decisions.

    But embedding Purpose in an organization is easier said than done. Only 44% of employees believe their organizational purpose is aligned and activated with their personal purpose, according to a recent McKinsey survey.

    We see three common pitfalls, each of which lends itself to a set of solutions.

    Pitfall 1: Branding vs. business

    Purpose is treated as a branding versus a business exercise. Purpose statements will appear shallow unless they are linked to real business decisions. Purpose is not a branding exercise, but should be integrated into both internal decisions (e.g., about people, or promotions) and external decisions (about capital allocation, product design, or procurement). Critics are quick to call companies out when Purpose feels more like PR.

    Solution: Luckily, there is an emerging playbook. Use Purpose to help sharpen a company’s direction and to clarify the “why” of major corporate decisions. Build a detailed Purpose narrative, starting with a Purpose statement, translated into specific organizational changes and commitments that are tracked and measured. That Purpose narrative should then be embedded across five P’s of a company: its Portfolio strategy and products; People and culture; Processes and systems; Performance metrics; and external Positions and engagement.

    DSM (founded as Dutch State Mines) was originally incorporated as a coal company and had expanded into bulk chemicals. In 2001, petrochemicals made up 20% of DSM’s assets and accounted for one-third of sales. But its executive team went deep on Purpose to view a new triple bottom line approach: People, Planet, and Profit. From 2001 through 2015, DSM used its Purpose to shift its portfolio, divesting many of its core businesses (including petrochemicals and ammonia) and making over 25 acquisitions in food, feed, nutrition, and other businesses in line with its Purpose to “create brighter lives for all.”

    Pitfall 2: Lack of buy-in

    Insufficient employee participation, and narrow stakeholder engagement. Purpose is often cooked up internally and owned only by the executive team, often not even including the board within the organization. But it is the employees whose engagement with Purpose counts the most.

    Solution: In our recent series of CEO discussions with Fortune over the last year, CEOs consistently noted that Purpose should start with your employees. Making Purpose personal means connecting individual day-to-day tasks to a larger corporate Purpose and societal goals. Companies have used Purpose to delegate decision-making and empower front-line employees to act with autonomy. Further, our research shows that aligning individual and corporate purpose unlocks four times as much employee engagement, employee well-being, 3.4 times as much excitement, and improved health outcomes. Employees who have a strong sense of purpose in their work may see increased performance, creativity, and motivation. They may also feel more empowered to provide new ideas and solutions.

    Investing in employees is a large part of the increasing materiality of “S,” the social responsibility element, in ESG. As the pandemic has heightened scrutiny on corporate actions for employees, customers, suppliers, and communities, many investors believe the importance of “S” will increase post-COVID-19.

    Pitfall 3: Poor external engagement

    Purpose stops at the corporate frontier and does not reach across the company’s entire ecosystem. Insufficient engagement externally—including with unlikely partners and a company’s largest critics—can be a missed opportunity to really uncover company vulnerabilities and superpowers and generate innovative ideas from stakeholder perspectives.

    Solution: View Purpose as the company’s bridge to society, including the corporate value chain of suppliers, customers, contractors, media, nongovernment organizations, and the public. Dynamic relationships across the value chain could improve trust, transparency, and efficiency, and generate a full view of the company’s impact in society. A Purpose narrative should first be tested with stakeholders for authenticity, but then act as a bridge to continue to engage and understand stakeholder needs. Building stakeholder relationships provides a genuine feedback cycle for the ecosystem to improve its products, operations, and ideas.

    Unilever developed a stakeholder engagement model to live the company’s Purpose to “make sustainable living commonplace” and deliver on its Sustainable Living Plan. Unilever regularly seeks feedback from suppliers, employees, customers, scientists, communities, and trade associations to refine its business. But the company also meaningfully invests in these relationships and builds trust. Unilever extended €500 million (about $590 million) in cash relief to its value-chain partners in light of COVID-19 to protect livelihoods. It provided early payment to vulnerable small and medium suppliers and extended credit to small-scale retail customers. Unilever also estimates 70% of its innovations are linked to working with strategic suppliers.

    *****

    At its core, Purpose can shape a company’s interactions with stakeholders and society. Purpose must be genuine, authentic, and deeply embedded in your organization’s business model—and living a strong Purpose will strengthen a company’s resilience and value.

    Bruce Simpson is a former senior partner of McKinsey & Company. Bill Schaninger is a senior partner at McKinsey & Company.

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