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    新可樂

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    Patricia Sellers 2012年10月16日
    在擔任可口可樂公司CEO 的4年間,穆泰康使公司利潤增加,并且在與百事公司的飲料大戰中勝出?,F在,他開始改革可口可樂公司的企業文化,并且按照自己的形象重塑公司。

    4月20日,穆泰康攝于可口可樂亞特蘭大總部辦公室。
    圖片提供:Ben Baker Redux

    ????穆泰康(Muhtar Kent)的父親是土耳其外交官,他從小在泰國、印度和伊朗長大,現在他管理的公司業務遍及全世界200多個國家和地區。因此,他訪問的目的地中很少有他從未去過的地方??墒?,當我們乘坐面包車駛離擁有700萬人口的繁華省會城市沈陽時,可口可樂公司(Coca-Cola)的這位CEO立即發現這是一片他從未到過的地方:這里是中國的老工業基地東北,荒蕪的土地在眼前無限延伸。距離目的地還有8公里的時候,我們受到了熱烈歡迎,1,520個紅色標語橫幅組成的彩帶裝點著通往新罐裝工廠的道路。這家工廠是可口可樂在中國的第42家罐裝廠,也是迄今為止最大的一家。數百名頭戴鮮紅色帽子的工人歡迎他的到來?!爸袊鴮⒊蔀榭煽诳蓸纷畲蟮氖袌?,”穆泰康說?!拔覠o法告訴你們到底是什么時間。但這一天會到來的?!?/p>

    ????中國將幫助可口可樂公司的產品銷量翻番,從而超越墨西哥和美國,成為公司的第一大市場,這一堅定信念進一步鞏固了眾多投資者(以及數百萬消費者)的認知:穆泰康已經帶領可口可樂(在今年的《財富》世界500強排行榜中列第212位)擺脫多年的管理不善,重回正軌,而且這家飲料巨擘也為在世界各地的快速增長做好了準備。自從2008年7月接任CEO以來,穆泰康重新定義了可口可樂公司的企業文化,撤換了近70%的高級經理,并且在這些崗位上補充了他所謂的“懂得如何創造業績”的執行者。新團隊加大開支,激發了可口可樂市場營銷的活力,并且加快了交易的速度:公司正在與運動飲料生產商Monster Beverage商談結成合作伙伴,或者進行投資的可能性??煽诳蓸芬恢痹诿χc斥資41億美元購得的Glacéau's Vitaminwater融為一體,而穆泰康本人則策劃了一筆耗資123億美元的復雜交易,此舉恢復了公司對北美洲罐裝業務的控制權,并且讓可口可樂做好準備,在一度陷入停滯的市場重新恢復增長。結果令人滿意:在這次罐裝交易的幫助下,公司去年的營業額達到465億美元,飆升了33%,經營利潤額增至101億美元,上漲了20%。穆泰康在任期間,公司股價上漲了48%,同期標普指數增長了10%。競爭對手百事公司(PepsiCo)的股價呢?只增長了5%。

    ????可口可樂與百事可樂永遠是此消彼長的關系;一方上升,另一方就會下滑,這個神秘的模式似乎注定會持續下去。眼下正是可口可樂和穆泰康大出風頭的時候??煽诳蓸吩诿绹桥琶谝坏能涳嬃?,健怡可樂(Diet Coke)也超越了百事,成為該領域的亞軍??煽诳蓸窐嫿ǖ钠放平M合價值150億美元,其中包括雪碧(Sprite)、芬達(Fanta)、美汁源(Minute Maid)、Powerade和Dasani飲用水。百事公司的投資者對盧英德(Indra Nooyi)的表現頗有微詞,可口可樂的股東和董事卻感到心滿意足。投資公司Allen & Co.的CEO赫伯特·艾倫(Herbert Allen)稱穆泰康是“可口可樂公司25年來最杰出的首席執行官”。

    ????如今,穆泰康的目標是在2020年之前把可口可樂的業務擴大一倍,對于一家今年銷售額有望達到480億美元的公司來說,這絕非易事。為了實現這個雄心勃勃的目標,穆泰康正努力推動可口可樂更趨全球化、行動更敏捷、更具創業精神,總之,就是更像他自己?!拔覐奈匆娺^誰有如此高的熱情?!笨煽诳蓸饭径?、IAC公司首席執行官巴里·迪勒(Barry Diller)說,他是首次購買可口可樂的股票。3月底,穆泰康用了5天時間馬不停蹄地走訪了亞洲多個地區,訪問過程中,59歲的穆泰康不斷告誡他的員工和經理,要有緊迫感?!斑@是你們一生中唯一的機會,”他對他們說?!扒f不要錯過?!?/p>

    ????穆泰康說,他的不滿是建設性的。這是亞洲之行的第一天(可口可樂公司讓我隨同采訪),我們在曼谷共進早餐,湊巧的是,這里也是穆泰康童年記憶中的第一個家,當時他的父親是土耳其駐泰國大使。我問穆泰康,“建設性的不滿情緒”(這是他描述自己的領導藝術時最愛使用的措辭)究竟是什么意思?!八俣冗€不夠快、創新程度還不夠高、創業精神還不夠強?!彼卮鹫f?!耙痪湓?,就是創業家的精神狀態。我一直虔誠地把這種狀態融入公司?!?/p>

    ????要把宗教般的創業家精神灌輸進來,就得讓可口可樂公司的14.6萬名員工像老板一樣思考問題?!按蠹冶仨毟械?,他們得錙銖必較?!蹦绿┛嫡f。他在這方面是出了名的,加班的時候他會把可口可樂亞特蘭大公司總部的25樓走個遍,關閉所有電燈。在穆泰康管理下的可口可樂公司,如果管理人員用手機打私人電話,每月必須支付15美元。(這條規定同樣適用于CEO。)他認為,可口可樂的問題之一就是缺乏對現金的尊重,這也是美國面臨的問題?!叭绻阊劾餂]有現金,事事都會出錯?!彼f?!白鳛閭€人,你會過度消費;作為公司,同樣如此?!边@位CEO在加油站給他的寶馬車加油時,用現金付款。當我問他手頭有多少現金時,他掏出錢夾數了數,181美元。事實上,穆泰康唯一不關注的錢似乎就是可口可樂的股票。這位CEO告訴我,他一周只看一次股價。

    ????穆泰康自1978年進入可口可樂公司后,就幾乎一直是公司派駐在外的創業家。從英國的赫爾大學(University of Hull)畢業后,穆泰康在紐約市的Bankers Trust勉強工作了7周,隨后便進入了亞特蘭大的罐裝廠。公司提拔他去羅馬做市場營銷工作,不料卻聽到可口可樂計劃關閉意大利辦事處的傳言。于是,穆泰康飛往倫敦,并且設計出一套方案,向歐洲的航空公司、火車公司和輪船公司推銷可口可樂?!斑@是絕佳的創業型工作?!敝两袢栽诎⒛匪固氐けA艮k公室的穆泰康說,“當時只有我和一名荷蘭秘書阿格尼斯(Agnes)?!笨紤]到公司的標準的12盎司罐裝可樂對飛機和其他運輸工具上狹小的廚房來說大了一些,穆泰康便找到一家生產廠,生產150毫升裝的迷你罐裝可樂??煽诳蓸凡东@了整個歐洲大陸的主要客戶。

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