<th id="n8lpc"></th>

<button id="n8lpc"><object id="n8lpc"></object></button>

  • <dd id="n8lpc"></dd>

    <tbody id="n8lpc"></tbody>
    訂閱

    多平臺閱讀

    微信訂閱

    雜志

    申請紙刊贈閱

    訂閱每日電郵

    移動應用

    商業

    星巴克在中國會被這家咖啡連鎖擊敗嗎?

    Jeffrey Towson 2018年07月27日

    對中國的零售咖啡市場來說,瑞幸咖啡是一家來勢兇猛的新興企業,它致力于在中國的零售咖啡業打敗星巴克。然而,就目前的發展局勢來看,瑞幸咖啡想要真正成長為咖啡市場的巨頭,還有待于市場和時間的考驗。

    ?

    最近,有關中國的“新零售”咖啡連鎖企業瑞幸咖啡(Luckin Coffee),眾說紛紜。

    ? 開店速度驚人——自從今年年初營業以來,大約已經有500家門店開張。也就是每天(包括周末)完成2-3家門店的布局。

    ? 極其注重互聯網和配送——咖啡零售的一種“新零售”模式。

    ? 制造了很多新聞,尤其是直接挑戰星巴克,還因為競爭行為正在起訴星巴克。

    ? 正在迅速籌錢。據說,A輪融資籌得2億美元-3億美元,估值超過10億美元——使得瑞幸咖啡成為中國咖啡業的首家獨角獸企業。

    總體而言,中國的A輪投資團隊最終已經將注意力轉向了零售咖啡。瑞幸咖啡的執行力迅速且高效。毫無疑問,這是一個勢在必贏的嚴肅競爭對手。我參觀了他們的多個門店,以期了解他們的情況。

    那么為什么星巴克在中國沒有一個重要的競爭對手呢?

    幾年前,我就開始思考這個問題。其他在中國經營的每家企業(外資和內資),都和眾多的競爭對手、快速變化的消費習慣,以及投資資本進行著激烈的斗爭。耐克和阿迪達斯對陣李寧和安踏;蘋果對陣小米(和其他手機品牌);沃爾瑪有成千上萬個對手;Uber對陣滴滴;谷歌對陣百度。這樣的例子不勝枚舉。拿下中國市場是一場攻堅戰,激烈競爭是其準則。

    然而,星巴克在某種程度上一直穩步前行,不斷開店并保持穩定增長。他們有一些像Costa咖啡和上島咖啡這樣的小競爭對手,而且還有很多茶館和外賣攤。此外,還有麥當勞的麥咖啡。

    但是,我認為以上這些沒有一個算得上是真正的對手。出人意料的是,星巴克在中國兵不血刃。

    此外,星巴克對其在中國的增長和利潤也是相當地開誠布公。他們每年開500家門店(現在大約有3300家)。這些顯然是他們最賺錢的店鋪。這樣的評論是華爾街分析師喜歡的,但它打破了中國商業的第一條規則:如果你做的確實不錯,請保持安靜。

    所以我一直在問為什么他們似乎沒有競爭。我也一直未得其解。而我的建議(星巴克并不在乎)一直都是:現在盡可能多地開店。不要擔心掙不掙錢,放開手干。因為競爭對手就要來了。

    參觀瑞幸咖啡,星巴克新的競爭對手來勢洶洶

    瑞幸咖啡由原神州優車集團(UCAR)首席運營官錢治亞于2017年11月創建。據我讀到的引用資料,該公司的目標似乎是擊敗星巴克,并隨著中國咖啡消費量的增加而壯大。他們還被稱作零售咖啡的“新零售”模式。目前,阿里巴巴創造的新零售在中國是一個熱門話題。因此,目前圍繞瑞幸咖啡的盛行存在三種觀點:擊敗星巴克、隨消費增長而發展,以及應用于咖啡領域的“新零售”。

    我統計了一下,在我所處的北京大學/中關村地區,大約有7家瑞幸咖啡店,超過了星巴克在該地區的門店數量。當我在他們的應用程序(app)上搜索時,我可以找到他們大量的門店遍布北京城。你可以在下面的圖片中看到,他們在各處有自取門店、休閑式門店和快閃店。

    ?

    我首先注意到的是,瑞幸咖啡的門店似乎都在中心商業區和靠近(而不在其中)客流量大的地方。這種差別可能很重要。他們似乎分布在距離大客流量和醒目位置1-2條街的地方,星巴克往往占據了這些位置?;蛟S這就是策略,也或許這就是他們能夠找到的地點。但是,你必須給他們的房產人員加分,他們正在以驚人的速度開設門店。

    我在瑞幸咖啡位于中關村的一家門店(即休閑門店)坐了會兒。

    ?
    2-3名配送員在外面等候,瑞幸的送貨袋堆放著,準備出發。這在目前的中國是零售食品十分標準的模式。
    ?

    ?

    走進店里,一位年輕漂亮的姑娘立即向我問好,問我是否需要咖啡——然后給我展示如何在手機上下單。因為瑞幸咖啡沒有現金收入記錄機,他們不支持現金或信用卡付款(至少在我看到的門店沒有)。你必須下載他們的應用程序(app),在上面點單。而且,你需要通過微信/支付寶或者他們自己的錢包功能支付。

    因此,從你進門的那一刻起,瑞幸咖啡就在努力讓你拿起手機。并且,他們正在努力通過手機獲得盡可能多的訂單——然后你可以自取或選擇配送。

    瑞幸咖啡的應用程序(app)是這樣的:

    找到離你最近的門店,下單,選擇自取或配送。飲料(和一些食物)單和其他咖啡店看起來十分相似。但是咖啡價格比星巴克約低10元(大約20%)。我認為這十分重要。此外,你還可以看到很多促銷活動,比如買2杯送1杯,或者買5杯送5杯。這同樣也很重要。

    他們鼓勵客戶坐下,放松放松。有舒適的椅子,有免費的wifi和充電插口,是一個休息的好地方。

    ?

    因此,就像星巴克一樣,瑞幸咖啡清晰地將許多門店定位為生活中的“第三空間”。盡管其他門店主要提供咖啡自取和配送服務,但在這些地方,你可以進去坐坐,和朋友聊聊天,放松、閱讀。

    在這家門店,甚至還有一個書亭,你可以租本書來讀(同樣,只能通過手機獲得)。

    ?
    總體而言,我參觀的這幾家門店真的很好。我喜歡這種顏色和標志。
    ?

    ?

    所以我得出的第一個結論是:這是一個厲害的競爭對手。他們發展迅速,而且執行力很好。

    但是他們能打敗星巴克嗎?他們需要打敗星巴克嗎?

    爭奪“大客流量和醒目”的位置不能真正干掉星巴克,因為那是星巴克的策略,一場高成本的爭奪,而星巴克正擅長如此。在營銷支出上不可能贏得他們(星巴克在這些地方已經形成了規模經濟),所以,或許可以側重于利用技術改變零售咖啡的規則?或者只是擴大市場,把那些不怎么喝咖啡的絕大多數中國人吸引過來?我認為瑞幸咖啡正在做這兩件事情。

    我的看法是:瑞幸咖啡最大的武器是互聯網+低價+多個門店布局。而且這種策略行之有效。

    對中國的零售咖啡市場來說,瑞幸咖啡是一家來勢兇猛的新興企業,它致力于在中國的零售咖啡業打敗星巴克。所以,我的問題是:瑞幸咖啡能干掉星巴克嗎?

    讓我來換種說法:瑞幸咖啡能拿走星巴克當前在中國20%的業務嗎?

    我的答案是肯定的。他們能夠做到。下面我就來說說我的論據。

    不過,我個人認為,在中國他們真的不需要這樣做就可以大獲全勝。

    首先,我對中國零售咖啡的看法

    在我去北京幾家瑞幸咖啡店參觀的路上,經過其他很多咖啡店。我遇到了一家Costa咖啡、一家Bo咖啡和一家咖啡陪你(Caffee Bene)。它們都有舒適的座位區、免費wifi和很多好咖啡。

    ?

    另外在路上,我還看到了很多茶亭和奶茶店。而且,所有麥當勞都有麥咖啡。

    ?

    所以,在當今的中國,星巴克雖然沒有大的競爭對手,但肯定存在眾多小對手。那么,瑞幸咖啡有什么不同之處呢?它能扭轉乾坤嗎?

    如果你讀星巴克的10條法則,你會看到的詞語是“大客流量和醒目位置”。獲得這些位置是他們戰略的重要組成部分。是的,星巴克賣的是產品(含大量糖和咖啡因的咖啡),但它同時還出售一種體驗,你可以坐下來放松和聊天的“第三空間”。

    而產品和體驗的關鍵就是獲得這些“大客流量量和醒目位置”。人們并非那么忠誠于零售咖啡。他們可能喜歡星巴克(我每天都去),但是如果有一家Costa咖啡店能近兩個街區,人們則更傾向于去那兒。如果星巴克在購物中心的第三層,而Bene咖啡店就在一層,那么人們就傾向于去Bene。品牌重要,但是便利、醒目和大客流量的地理位置更加重要。

    這些位置往往更貴,因此,規模較大的企業比相對小型的競爭者在房產上投入的資金更多。久而久之,在地理位置的投資上占優勢的企業便會吸引到越來越多的客流量。隨著時間的推移,較大規模的企業往往會將小型企業壓垮??疾煲幌氯魏我粋€發達的大型零售咖啡市場(紐約、倫敦、香港等),你會發現2-3家大型連鎖企業占主導地位——而非10-15家小型連鎖企業享有同等市場份額。

    所以在中國,像Costa和Bene咖啡這樣的小型連鎖企業不能與星巴克齊頭并進也就不足為奇了。這些咖啡店往往在購物中心的第三層,而不是第一層的入口處。通常離步行街有點距離,而且也不在黃金地帶。它們的店面還往往比較小。作為主導者的星巴克,則繼續越走越遠。那么,問題來了:

    瑞幸咖啡有何不同之處?

    我在上面提到瑞幸咖啡的戰略似乎是:互聯網+低價+眾多門店布局。我認為這種戰略行之有效,有兩個原因。

    首先,他們20%的降價點會將星巴克的體驗(咖啡加生活的“第三空間”)帶入一個龐大的、在很大程度上尚未得到開發的中國市場。

    星巴克在中國很貴,與在紐約的價格差不多,盡管前者人均GDP只是后者的1/6。喝星巴克是一種放縱,一種負擔得起的奢侈品。這是一種很好的策略。但是,這也意味著你要等待大多數人的財富增長和喝咖啡人群的增加(無論是咖啡飲用者的數量還是人均喝咖啡的杯數)。

    以較低的價格點來提供類似的體驗,瑞幸咖啡將一種奢侈品帶入大眾化市場。這種方法在小米對陣蘋果手機的案例上確實發揮了作用。

    其次,互聯網在零售咖啡上可能發揮重要作用。

    瑞幸咖啡似乎在打賭,他們可以借助互聯網對客戶進行更有力的控制——而且他們不需要為得到最好的房產而與星巴克針鋒相對地競爭。這是一個有趣的問題。在現實世界中,軟件和連通性能否勝過“大客流量和醒目”的位置嗎?

    因此,瑞幸咖啡把大量精力放在了互聯網業務上,并開設了大量的提取、坐下和配送地點。而且,對我來說,他們似乎就在辦公園區里,離大型購物中心和步行街就1-2個街區的距離。他們好像不玩星巴克那一套,獲得最好的位置,開最大的門店。我認為,他們在賭借助技術和眾多門店布局來增加便利,獲得客戶,并將客戶拉到自己的布局中——而不是依靠地理位置的大客流量和醒目特點。

    如果這兩種方法都能奏效的話,它們都是有力的舉措,都能發揮作用。

    假設我對他們方法的認知是對的(僅僅是我的印象。我可能不對),我認為他們還可以采取其他一些措施來促進增長。

    1. 模仿小米:以低成本版的奢侈品牌成為一家酷酷的公司

    在中國,蘋果手機是一個奢侈品牌。幾乎對每個人來說,它都很昂貴。而且,在正在進行的智能手機戰爭中,它還凌駕于vivo、oppo和華為等品牌之上。

    小米以一款與蘋果類似的產品進入市場,但價格更低,并采取了一些非??岬氖袌鰻I銷策略。他們將低成本版的奢侈產品帶入更大的市場,獲得飛速增長。

    如前所述,瑞幸咖啡可以如法炮制。他們可以用較低的價格提供星巴克的產品和體驗,而且能夠進入一個更大的市場。不過,這要求他們擁有較低的成本結構。小米之所以能夠做到這些則得益于低成本的中國制造。瑞幸可能必須找到一種降低房地產和營銷成本的路子。

    小米做的另外一件事情就是在市場營銷方面很有創意,做得很出色。他們進行限時搶購,引起轟動。他們被視為很酷。而且,中國消費者確實傾向于追求酷酷的新事物。瑞幸似乎在做著同樣的事情。他們正在吸收大批人氣。人人都知道他們。他們可以迅速獲得海量客戶。

    2. 模仿阿里巴巴:建立并特許經營咖啡業“新零售”生態體系

    阿里巴巴目前正在實現超市的數字化和重塑。盒馬鮮生超市就是他們的旗艦項目。此外,他們對大潤發超市也實施同樣的策略。

    然而,阿里巴巴的最終目標不是運營大量超市。他們正在開發數字工具,最終將會向其他很多百貨店推送。他們是數據科技公司而非運營商。

    瑞幸可以效仿阿里巴巴。一旦完善了咖啡“新零售”模式,他們便可以向其他咖啡門店開放自己的服務和工具。那將會使他們成為一個生態體系——而不僅僅是一家擁有實體店的線上零售商。那么,他們的規模將會急劇擴大。京東實際上就是這么做的。他們開始是線上零售商,隨后增加了商場和生態體系(目前大概占其商品交易總額的50%)。

    這可能行得通,也可能行不通。一切均取決于能否借助數字工具在各方面對零售咖啡進行改進。超市有著復雜的運營和供應鏈。另外,加上物流和配送?;蛟S,“新零售”咖啡店并不會比傳統的零售咖啡店做的更多。

    3. 與阿里巴巴或京東/騰訊合作:成為他們生態體系的零售咖啡部分

    中國的數字巨頭們正在努力擴建新零售基礎結構。他們正迅速進入大賣場、百貨商店、便利店和夫妻店。競爭十分激烈。

    瑞幸可以選擇其一(或兩者?)進行合作,并成為他們零售咖啡的基礎結構。這可能幫助瑞幸打破格局。他們將會在突然之間獲得成千上萬的線上流量,并推動門店數量的快速增加。

    星巴克是否會將其在華業務的20%-40%出售給阿里巴巴或騰訊/京東呢?

    所以,這就是我對互聯網+低價+很多門店策略能否在中國擊敗星巴克這個問題的答案。我的回答是肯定的。這種方法切實可行。而且,還可以采取很多措施。

    當然,這些都不能回答我的一個中心問題:瑞幸是否能夠借助數字工具拉攏1-2個街區的客戶?這樣一來,他們就不需要在昂貴的大客流量和醒目房產上與星巴克競爭了。

    ? 零售咖啡的數字化能夠戰勝房地產的優越性嗎?

    ? 軟件和連通性能夠戰勝房地產成為競爭優勢嗎?

    我們將拭目以待。

    我之前描述了參觀幾家瑞幸咖啡門店的情況,并給出了瑞幸如何在中國擊敗星巴克的幾種策略——這是他們的既定目標。

    實際上,這并不是必要的。正如他們的首席執行官錢治亞所說,中國的人均咖啡消費為大約每年4-5杯。然而,在歐洲這個數字是750杯,在美國則為400杯左右。因此,消費的增加是重大機會。瑞幸在中國大獲全勝不需要擊敗星巴克,只需要讓更多的人喝咖啡。

    回到我認為瑞幸正在做的三件最重要的事情上:

    #1 成本創新:他們將一份大眾飲品的價格從35元降到了25元

    在中國,成本創新確實是一個功效強大的方法。你可以把小部分人負擔得起的一種產品或服務提供給更多的人。小米就是這樣將其生產的手機提供給了更多的人,使之迅速成為中國最大的智能手機生產商(暫時的)。中國移動以更低的價格提供移動服務,并在大約一年的時間里增加了一億多的用戶群。

    星巴克賣的是一種奢侈品、一個舒適的位置和一種體驗(和朋友一起喝咖啡)。它提供的不僅僅是產品,而是體驗。

    瑞幸咖啡降低了這種產品加體驗的價格,并將之提供給更大的人群。記住,35元一杯拿鐵對大多數中國人來說是很貴的。這些價格與紐約和倫敦的價格基本相同,但中國的人均GDP是美國的1/6。

    瑞幸提供了一個更低的價格點,這有助于他們大幅開拓市場。

    #2 他們開設眾多門店,推廣數字技術的應用,十分便捷

    通過開設許多門店,并利用智能手機向顧客銷售,他們讓訂購、取貨和配送變得非常方便。對于中國消費者來說,低價加上更多的便利性是一個很好的策略。

    在中國的數碼領域,這種策略很普及。京東和亞馬遜簡化了訂購、支付和獲得商品的過程。當然,所有這一切都可以通過手機完成。摩拜單車直接將數百萬輛自行車停放在街道上,的的確確地帶來了便利。同樣,瑞幸開設了500多家門店也會提高便利。在你的身邊總會有一家瑞幸的咖啡店。

    #3價格效應:他們借助資本獲得客戶

    在瑞幸的應用程序(app)、門店和廣告中,你首先能看到的是買2送1的促銷語,或者是買5送5。由于人們通常不會喝兩杯咖啡,這樣是為了讓顧客帶來其他顧客(獲得團體折扣)。我猜他們會為此(和開門店)動用大量所籌措的資金。

    這是一種典型的數字操作。拼多多給客戶折扣,是建立在邀請朋友一起購物的基礎之上。PayPal有名的做法是在新賬戶中為用戶提供大約50美元的免費服務。

    對于零售咖啡而言,這種操作可以帶來幾個好處。

    ? 讓更多的顧客喝咖啡。很多人可能是第一次?

    ? 讓顧客習慣了會使人上癮(想想咖啡、可口可樂、紅牛等等)的咖啡因和糖。

    ? 或許能讓人們養成每天喝一杯的習慣(養成習慣是一件大事)。

    ? 人們注冊app并在上面購物,實現了通過軟件建立客戶粘性。

    總而言之,你在追求沃倫·巴菲特所說的“消費者心目中的一份額”。你希望你的產品或服務能融入人們的日常生活。

    最后幾點:

    零售咖啡并非贏家通吃的業務。它不像在拼車、搜索和社交媒體領域那樣,只有1-2個贏家。在全中國,我們可以輕易地擁有5-10家大型零售咖啡連鎖企業。這些企業要解決的最大問題不是相互之間的爭斗,而是要開設大量的門店和增加中國客戶的咖啡消費量。

    瑞幸真正需要的是一種方法,使他們能夠迅速開設3000-4000家門店并獲得大量消費者的關注。在這方面,他們似乎是做了一件正確的事情。

    ? 他們制造大量的新聞,似乎這是他們特別擅長的事情。

    ? 他們正在迅速開設大量門店。在這方面,他們似乎做得也非常好。

    ? 他們挑起了與一家著名大公司(而且是外資)的爭斗。這是引起關注的一種非常好的方法。對星巴克的起訴也能夠幫助他們獲得關注。

    ? 他們正在籌集大量資金,并將重點放在消費者的使用上。他們的行為與傳統企業不同,傳統企業的計劃是在積極現金流的基礎上實現增長。他們的經營方式更像是由風險投資家出資的互聯網公司。他們籌集資金,爭取規模、流量和市場份額。利潤將會隨之而來。

    我認為這種做法在短期內是有效的。變化無常、喜歡新東西的中國消費者會來嘗試。從長期來看會發生什么,尚不清楚。

    ? 他們或許會得到多數人的認可,建立一個全國性的連鎖店,并最終獲得穩定、盈利的業務?

    ? 或者他們會被一家較大的公司收購?成為“新零售”戰略的一部分?

    ? 也許他們會激發許多模仿者,而我們將會看到一大波競爭者?

    ? 也許這種熱度會隨著時間的推移而消失,中國消費者將會轉向下一個很酷的事情?

    誰知道呢?中國的消費市場非常有利可圖,但是也變幻無常。我們將拭目以待。在此期間,我要來享受一下投資者補貼的咖啡。(財富中文網)

    作者簡介:Jeffrey Towson是北京大學光華管理學院投資學教授。

    我來點評

      最新文章

    最新文章:

    500強情報中心

    財富專欄